Wie legt man Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten fest?

Wer Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten festlegen möchte, steht vor einer Frage, die einfacher klingt, als sie ist: Wo fängt man an, und was ist wirklich relevant? Gerade im Kontext der CSRD und der wachsenden Anforderungen an ein nachhaltiges Lieferantenmanagement wird der Druck auf Unternehmen größer, ihre Lieferkette systematisch zu bewerten. Doch ohne klare Methodik entstehen schnell Kriterienkataloge, die zwar vollständig wirken, aber in der Praxis kaum umsetzbar sind.

Dieser Beitrag zeigt, wie Unternehmen Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten strukturiert entwickeln, priorisieren und in bestehende Prozesse einbetten können.

ESG-Anforderungen entlang der Lieferkette verstehen

Bevor konkrete Kriterien definiert werden können, lohnt sich ein Blick auf die regulatorischen und strategischen Rahmenbedingungen. Die ESG-Lieferkette ist kein isoliertes Thema mehr: Gesetze wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) und die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) verlangen, dass Unternehmen ihre Lieferkette aktiv in das Nachhaltigkeitsmanagement einbeziehen.

Nach dem aktuell verabschiedeten Omnibus-Rechtsakt auf EU-Ebene werden Unternehmen für die CSRD grundsätzlich nur dann berichtspflichtig, wenn sie beide Schwellen überschreiten: mehr als 1.000 Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt und mehr als 450 Mio. Euro Nettoumsatz pro Jahr. Durch die separate „Stop-the-clock“-Richtlinie wurden die Anwendungstermine zudem verschoben; Unternehmen der bisherigen Welle 2 werden erst ab 2028 berichtspflichtig. Das gibt mehr Zeit zur Vorbereitung, macht eine frühzeitige Auseinandersetzung mit der CSRD-Readiness aber nicht weniger sinnvoll.

Für die Lieferkette bedeutet das konkret: Unternehmen müssen verstehen, welche ESG-Risiken und Auswirkungen bei ihren Lieferanten entstehen, und diese Informationen in ihre eigene Berichterstattung einfließen lassen. Dabei geht es nicht nur um Compliance, sondern auch um Reputationsrisiken, Liefersicherheit und langfristige Geschäftsbeziehungen.

Wesentlichkeitsanalyse als Grundlage der Kriterienauswahl

Nicht jedes ESG-Thema ist für jede Lieferkette gleich relevant. Die Wesentlichkeitsanalyse ist das methodische Werkzeug, das hilft, zu bestimmen, welche Nachhaltigkeitsthemen tatsächlich material sind, also welche Auswirkungen, Risiken und Chancen für das eigene Unternehmen und seine Stakeholder besonders bedeutsam sind.

Im Kontext des Lieferantenmanagements bedeutet das: Welche Umwelt- oder Sozialrisiken entstehen bei welchen Lieferantengruppen? Ein Textilhersteller mit Produktion in Hochrisikoländern hat andere Schwerpunkte als ein lokaler IT-Dienstleister. Die Wesentlichkeitsanalyse schafft diese Differenzierung und verhindert, dass Unternehmen mit einem pauschalen Kriterienkatalog arbeiten, der weder zielgerichtet noch glaubwürdig ist.

Praktisch empfiehlt sich eine Segmentierung der Lieferantenbasis nach Risikoklassen, etwa nach Branche, geografischer Herkunft, Einkaufsvolumen und Art der Leistung. Daraus lassen sich dann differenzierte Anforderungsprofile ableiten, die für jede Lieferantengruppe passgenau sind.

Konkrete Kriterien entwickeln und priorisieren

Auf Basis der Wesentlichkeitsanalyse lassen sich Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten ableiten, die drei ESG-Dimensionen abdecken: Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und Unternehmensführung (Governance). Wichtig ist, dass die Kriterien messbar, überprüfbar und verhältnismäßig sind.

Umweltbezogene Kriterien

Typische ökologische Anforderungen umfassen den Nachweis einer CO₂-Bilanz oder eines Reduktionspfads, den Umgang mit Abfällen und Ressourcen sowie die Einhaltung von Umweltauflagen. Für Unternehmen mit einem hohen Scope-3-Anteil in der Lieferkette ist die CO₂-Bilanzierung bei Lieferanten besonders relevant.

Soziale und Governance-Kriterien

Auf der sozialen Seite stehen Arbeitsbedingungen, faire Entlohnung, Gesundheitsschutz und das Verbot von Kinder- oder Zwangsarbeit im Vordergrund. Governance-Kriterien betreffen Compliance-Strukturen, Anti-Korruptionsmaßnahmen und Transparenz in der Unternehmensführung. Diese Anforderungen lassen sich häufig über Selbstauskünfte, Zertifizierungen oder Audits überprüfen.

Bei der Priorisierung gilt: Lieber wenige, gut überprüfbare Kriterien als einen langen Katalog, der in der Praxis nicht konsequent angewendet wird. Eine klare Unterscheidung zwischen Mindestanforderungen (K.-o.-Kriterien) und wünschenswerten Anforderungen (Entwicklungsziele) hilft dabei, den Prozess handhabbar zu halten.

Kriterien in den Lieferantenprozess integrieren

Selbst die besten Kriterien entfalten keine Wirkung, wenn sie nicht systematisch in den Beschaffungsprozess eingebettet sind. Die Integration beginnt bereits bei der Lieferantenauswahl: Nachhaltigkeitsanforderungen sollten Teil des Onboarding-Prozesses sein, etwa durch standardisierte Fragebögen oder die Anforderung relevanter Zertifikate.

Im laufenden Lieferantenmanagement empfiehlt sich eine regelmäßige Lieferantenbewertung, die Nachhaltigkeitsaspekte gleichberechtigt neben Qualität, Preis und Liefertreue berücksichtigt. Dabei müssen nicht alle Lieferanten gleich intensiv bewertet werden; eine risikobasierte Differenzierung spart Ressourcen und konzentriert den Aufwand dort, wo er am meisten bewirkt.

Kommunikation spielt ebenfalls eine zentrale Rolle. Lieferanten sollten frühzeitig über die Erwartungen informiert werden und verstehen, welche Konsequenzen es hat, wenn Kriterien nicht erfüllt werden. Gleichzeitig lohnt es sich, Lieferanten bei der Umsetzung zu unterstützen, etwa durch Informationsmaterial, gemeinsame Schulungen oder die Empfehlung geeigneter Standards. Das stärkt die Geschäftsbeziehung und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Anforderungen tatsächlich umgesetzt werden.

Häufige Fehler bei der Kriterienfestlegung vermeiden

Ein verbreitetes Problem ist die Überambition beim Einstieg: Unternehmen entwickeln umfangreiche Kriterienkataloge mit Dutzenden von Anforderungen, ohne die eigenen Kapazitäten zur Überprüfung realistisch einzuschätzen. Das Ergebnis sind Selbstauskünfte, die niemand auswertet, und Audits, die nie stattfinden.

Ein weiterer Fehler ist das Kopieren branchenfremder Standards. Wer einen Kriterienkatalog aus einer anderen Branche übernimmt, ohne ihn auf die eigene Lieferkette anzupassen, verliert schnell an Glaubwürdigkeit, sowohl intern als auch gegenüber Lieferanten und externen Stakeholdern.

Schließlich wird die interne Verankerung oft unterschätzt. Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten betreffen nicht nur den Einkauf, sondern auch Qualitätsmanagement, Rechtsabteilung und Geschäftsführung. Ohne klare Verantwortlichkeiten und ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen bleibt das Thema eine Aufgabe auf dem Papier. Eine gut entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie schafft die nötige interne Grundlage, um Lieferantenanforderungen dauerhaft zu verankern.

Wie wir bei der Entwicklung von Lieferantenkriterien unterstützen

Die Entwicklung praxistauglicher Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten ist eine Aufgabe, die methodisches Know-how, Branchenverständnis und ein realistisches Bild der eigenen Kapazitäten erfordert. Genau hier setzen wir als Adconterra an.

Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihr nachhaltiges Lieferantenmanagement systematisch aufzubauen, von der Wesentlichkeitsanalyse bis zur operativen Umsetzung:

Segmentierung der Lieferantenbasis nach ESG-Risikoklassen
Entwicklung maßgeschneiderter Kriterienkataloge für verschiedene Lieferantengruppen
Aufbau von Bewertungsprozessen und Fragebögen, die tatsächlich handhabbar sind
Begleitung bei der internen Verankerung und der Kommunikation mit Lieferanten
Einbettung der Lieferkettendaten in die CSRD-konforme Berichterstattung

Wenn Sie wissen möchten, wie eine nachhaltige Lieferkette für Ihr Unternehmen konkret aussehen kann, sprechen Sie uns gerne an. Wir begleiten Sie von der ersten Analyse bis zur fertigen Umsetzung.