Warum scheitert der Aufbau produktbezogener Nachhaltigkeitsanforderungen häufig?

Produktbezogene Nachhaltigkeitsanforderungen stehen auf der Agenda vieler Unternehmen, doch zwischen dem Wunsch nach nachhaltigen Produkten und einer funktionierenden Umsetzung klafft in der Praxis oft eine große Lücke. Gerade im Mittelstand zeigt sich immer wieder, dass gut gemeinte Initiativen ins Stocken geraten, bevor sie wirklich Fahrt aufnehmen. Die Ursachen dafür sind selten auf einen einzelnen Fehler zurückzuführen, sondern entstehen aus dem Zusammenspiel mehrerer struktureller und organisatorischer Schwachstellen.

Wer versteht, warum der Aufbau von ESG-Produktanforderungen so häufig scheitert, kann gezielter gegensteuern. Dieser Artikel beleuchtet die typischen Stolpersteine und zeigt, wie ein stabiler Prozess aussehen kann.

Typische Ausgangssituation in Unternehmen

In vielen Unternehmen beginnt das Thema produktbezogene Nachhaltigkeitsanforderungen nicht mit einem klaren Plan, sondern mit einem externen Impuls: Ein Kunde stellt Fragen zum CO₂-Fußabdruck eines Produkts, ein Lieferant schickt einen Fragebogen, oder eine neue Regulierung taucht auf dem Radar auf. Die Reaktion darauf ist häufig reaktiv und punktuell.

Das führt dazu, dass Nachhaltigkeitsanforderungen für Produkte nicht systematisch entwickelt, sondern ad hoc zusammengestellt werden. Einzelne Abteilungen sammeln Daten, ohne dass es eine gemeinsame Methodik oder Verantwortlichkeit gibt. Was fehlt, ist ein geteiltes Verständnis davon, was produktbezogene Nachhaltigkeit im eigenen Unternehmen überhaupt bedeutet und wie sie operationalisiert werden soll.

Strukturelle Hürden entlang der Wertschöpfungskette

Sobald Nachhaltigkeitsanforderungen nicht nur das eigene Produkt, sondern auch die Lieferkette betreffen, steigt die Komplexität erheblich. Lieferanten haben unterschiedliche Berichtsstandards, Datenformate und Kapazitäten. Was ein Großkonzern problemlos liefern kann, überfordert einen kleinen Zulieferer schnell.

Hinzu kommt, dass die Verantwortung für die Lieferkettennachhaltigkeit intern oft unklar verteilt ist. Einkauf, Produktentwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement arbeiten häufig nebeneinander her, anstatt gemeinsam an einem konsistenten Anforderungsrahmen zu arbeiten. Ohne klare Schnittstellen entstehen Lücken in der Datenbasis und widersprüchliche Anforderungen an Lieferanten, was wiederum Vertrauen und Zusammenarbeit belastet.

Gerade für KMU, die gleichzeitig selbst Lieferant größerer Unternehmen sind, entsteht ein Spannungsfeld: Sie werden von ihren Kunden zu Nachhaltigkeitsnachweisen verpflichtet, müssen aber gleichzeitig eigene Anforderungen an ihre Vorlieferanten formulieren, ohne dafür ausreichend Ressourcen zu haben. Eine durchdachte Nachhaltigkeitsstrategie kann dabei helfen, diese Doppelrolle strukturiert zu bewältigen.

Interne Kommunikation als unterschätzter Erfolgsfaktor

Produktbezogene Nachhaltigkeitsanforderungen betreffen selten nur eine Abteilung. Sie berühren Einkauf, Produktion, Produktmanagement, Vertrieb und Kommunikation gleichermaßen. Genau darin liegt ein häufig unterschätztes Problem: Wenn die Anforderungen nicht aktiv in alle relevanten Bereiche kommuniziert werden, bleiben sie Papier.

In der Praxis passiert es regelmäßig, dass Nachhaltigkeitsverantwortliche eine Anforderungsliste erarbeiten, die dann intern nicht weitergetragen wird. Produktentwickler wissen nicht, welche Materialien ausgeschlossen sind. Der Vertrieb kann Kundenanfragen nicht fundiert beantworten. Und der Einkauf setzt Lieferantenentscheidungen nach alten Kriterien um. Ohne eine klare interne Kommunikationsstrategie verpufft selbst die beste Anforderungsarbeit.

Regelmäßige, abteilungsübergreifende Abstimmungsformate sind dabei hilfreicher als einmalige Schulungen. Es geht weniger darum, alle zu Nachhaltigkeitsexperten zu machen, als darum, dass jede Abteilung versteht, wie ihre Entscheidungen die Nachhaltigkeitsperformance des Produkts beeinflussen.

Fehlende Methodik bei der Anforderungsdefinition

Viele Unternehmen beginnen mit dem „Was“ der Nachhaltigkeitsanforderungen, ohne das „Wie“ zu klären. Es werden Ziele formuliert, etwa die Reduktion des CO₂-Fußabdrucks oder die Vermeidung bestimmter Materialien, aber die Methodik dahinter fehlt. Welche Lebenszyklusphase wird betrachtet? Nach welchem Standard wird die CO₂-Bilanz berechnet? Welche Daten sind verpflichtend, welche optional?

Ohne diese methodische Grundlage entstehen Anforderungen, die nicht überprüfbar und damit auch nicht steuerbar sind. Das ist besonders problematisch, wenn regulatorische Anforderungen wie die CSRD oder die ESPR für nachhaltiges Produktdesign im Hintergrund stehen, denn dort sind Nachweispflichten konkret und nicht verhandelbar.

Ein weiterer Fehler ist die fehlende Priorisierung. Nicht jede Nachhaltigkeitsdimension ist für jedes Produkt gleich relevant. Wer versucht, alles gleichzeitig zu erfassen, verliert sich in Komplexität. Eine Wesentlichkeitsanalyse auf Produktebene kann helfen, die tatsächlich relevanten Anforderungen zu identifizieren und den Aufwand zu fokussieren.

Lösungsansätze für einen stabilen Aufbauprozess

Ein stabiler Aufbauprozess für produktbezogene Nachhaltigkeitsanforderungen beginnt mit Klarheit über Verantwortlichkeiten. Wer ist intern zuständig? Wer liefert welche Daten? Wer trifft Entscheidungen bei Zielkonflikten? Diese Fragen müssen beantwortet sein, bevor methodische Arbeit beginnt.

Bewährt hat sich ein schrittweiser Ansatz: Zunächst wird ein Basisrahmen definiert, der die wichtigsten Anforderungen für eine Produktkategorie abdeckt. Dieser wird dann iterativ erweitert, statt von Anfang an ein vollständiges System aufzubauen. So entstehen früh erste Ergebnisse, die intern und extern kommuniziert werden können, was Akzeptanz schafft und den Prozess am Leben hält.

Für Unternehmen, die unter die CSRD-Berichtspflicht fallen oder sich darauf vorbereiten, lohnt sich der Blick auf die Anforderungen an produktbezogene Angaben in den ESRS-Standards frühzeitig. Nach dem aktuell verabschiedeten Omnibus-Rechtsakt auf EU-Ebene sind Unternehmen grundsätzlich nur noch dann berichtspflichtig, wenn sie beide Schwellen überschreiten: mehr als 1.000 Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt und mehr als 450 Mio. Euro Nettoumsatz pro Jahr. Zudem wurden die Anwendungstermine verschoben: Unternehmen, die ursprünglich ab 2026 hätten berichten müssen, sind durch die „Stop-the-clock“-Richtlinie erst ab 2028 berichtspflichtig. Das gibt zusätzliche Zeit für einen soliden Aufbau, ohne den Prozess auf die lange Bank zu schieben. Mehr zur CSRD-Readiness für den Mittelstand zeigt, wie sich Unternehmen strukturiert vorbereiten können.

Wie wir beim Aufbau produktbezogener Nachhaltigkeitsanforderungen unterstützen

Wir bei Adconterra begleiten Unternehmen genau an den Stellen, an denen der Aufbauprozess typischerweise ins Stocken gerät. Als externe Nachhaltigkeitsmanager bringen wir methodische Klarheit, koordinieren abteilungsübergreifende Prozesse und übersetzen regulatorische Anforderungen in praxisnahe Maßnahmen. Dabei arbeiten wir eng mit den internen Nachhaltigkeitsverantwortlichen zusammen, damit das aufgebaute Wissen im Unternehmen bleibt.

Konkret unterstützen wir bei:

der Entwicklung eines methodisch fundierten Rahmens für produktbezogene Nachhaltigkeitsanforderungen
der Durchführung von Wesentlichkeitsanalysen auf Produkt- oder Kategorieebene
der Strukturierung von Lieferantenkommunikation und Datenanforderungen entlang der Lieferkette
der Vorbereitung auf regulatorische Anforderungen wie CSRD oder ESPR
der internen Kommunikation und Verankerung der Anforderungen in relevanten Abteilungen

Wenn Sie wissen möchten, wo Ihr Unternehmen beim Aufbau produktbezogener Nachhaltigkeitsanforderungen aktuell steht und welche nächsten Schritte sinnvoll wären, sprechen Sie uns gerne an. Ein erstes Gespräch hilft oft, den Blick für die wesentlichen Hebel zu schärfen.